□本报记者王志强本报通讯员张敬孙贤
　　进入高质量发展阶段的2018年，我区国有企业交出一份亮丽的答卷。数据显示，今年上半年，我区国有企业实现营业收入27446万元，同比增长16.6%；实现利润697万元，同比增长10.7%。
　　国企经营持续稳中向好的背后，是一项项国企改革措施持续发力，有效推动了国企活力和效益的提升，不断向高质量发展迈进。
断奶阵痛
22家企业整合成5大板块
　　2016年，我区国有企业发展迎来拐点——国有企业实行改革。“必须通过进一步改革来增强国有企业的市场意识、创新意识、竞争意识和服务意识。 ”8月3日，位于高创中心的建能集团会议室内，德州经开区金融国资办副主任任志勇介绍，国有企业存在一些问题，比如运行效率不高、市场化水平较低、现代企业观念不强、市场竞争意识不足等，这些制约着其发展。
　　据介绍，改革前我区共有国有企业22家，其中有实际经营业务的12家，其余10家没有实际经营业务，多而散，形不成合力；改革前，我区国有企业缺少独立的投融资平台，我区也是极少未发过债的国家级开发区之一，尚未实现与资本市场的直接对接；改革前，国有企业较为分散，存在政企不分的情况，没有建立完善的现代企业管理制度。“这些都制约着国有企业的发展，比如中通市政在改革之前过度依赖管委会，完成管委会安排的市政任务，一年营业额为五六千万元；经开区天然气公司定位在公用事业，主要完成政府交给的任务；柳湖书院的定位是完成政务接待……”德州建能实业集团有限公司总经理李英培介绍。
　　2016年初，我区启动了国企改革。此次改革立足经开区实际情况，在市投融资规划总体框架下，与市投融资体制形成相互补充、互为依托的战略格局，以对接资本市场为推手进行平台整合，形成股权结构清晰合理、治理结构科学有效、绩效考核完善高效的总体结构框架。
　　摸清家底，重塑金身，经开区首先开展尽职调查，制定初步创建方案。我区会同券商、会计师、律师进行充分的初步尽职调查，摸清现有企业的股权结构、人员构成、经营情况、财务状况，综合考虑经开区今后发展需求与现有企业实际情况，形成投融资体制创建方案。
　　同时，确定上海正略钧策管理咨询公司作为我区国企重组与管控结构设计的管理顾问。项目组经过2个月调研，对管委会主要领导、20余家国企中高层人员进行了深入访谈，完成了对区属国有企业现状调查，确定了建能集团的发展战略与目标，制定了集团重组整合的方案。
　　我区组建建能集团、高创中心、云端电子商务、开融投资发展公司四个一级国有公司。整合全区国有资产资源，形成以建能集团为中心的国有资产运营管理公司，以高创中心、云端电子商务为核心的科技、电商孵化器，以开融投资发展公司为中心的国有资本投资公司。
　　2016年，我区将资产优良和现金流充裕的11家企业纳入建能集团，其余企业采取“一企一策”方式，通过注销、改制、政府购买服务等形式逐步过渡。最终，通过对经开区数十家企业兼并、合并、剥离分拆等方式对建能集团下属子公司重新组合，成立国有独资有限公司，形成地产开发、市政建设、建设服务、能源和现代服务5大板块。
涅槃重生
年收入从1亿元到3亿元
　　一系列痛点伴随着改革而来，如从依靠政府安排项目到从市场上打拼，国企改革中的人员安置等。“抱残守缺不行，国企改革要大胆。 ”经开区管理者抱着壮士断腕的决心，迎难而上，实行了大刀阔斧的改革。
　　国企要良性发展，制度要完善，我区建立了更为完善的管控体系，战略管控母公司主要对子公司战略规划进行管理，并对其业务的关键环节进行控制、协调和指导。通过规范的战略管理流程，实现各业务单元在战略上与集团公司保持高度一致和同步。
　　在干部员工任用上，坚持“按岗选人、分级管理、择优选拔”，使每个人在合适的岗位上发挥作用，充分调动员工的活力。通过人事任免权和绩效考核实现对子公司关键岗位的控制，推行以“管总量、管结构、管程序、管档案”为主要内容的人力资源管理体系。
　　对公司投资与采购的各重点项目，严格工程质量、合同管理，遵照国企采购规定进行招标，持合同签订程序和重大合同评审制度。
　　此次改革，成效凸显。
　　本次国企改革突出构建“实体经营＋资本运作＋股权投资＋融资服务”的综合运作平台，具体承担区内基础设施建设、产业支撑引导、金融服务、创新创业扶持等四大功能，通过集中整合改变原来数量多、分布散、作用差、实力弱的国企设置格局。“推进改革重组，全面提升了企业实力，通过调整，国企数量减少，在经营投向上更为集中，集中优质资产，在规模和实力上进一步提升，形成主导产业和支撑明确的五大板块。 ”任志勇说。
　　此外，国资监管突出了对“财”“物”及重大事项的监管，侧重规范和效益，做到对国企监管的不越位、不缺位、不错位，同时与其他管理部门协调一致。全区党政领导干部全部实现了与企业任职身份脱钩，真正实现政企分开、规范管理。
　　改革推进后，进一步扩大了国有企业的自主权，刺激了企业生产积极性，拉开了国有企业放权让利的序幕。从此，建能集团各子公司开始以逐步由上级主管部门分配任务转为自主承揽任务。
　　中通市政属于建能集团的市政建设板块，改革后的公司已不局限于经开区，公司主动承揽业务，触角已经拓展了德州境内，赚的也是盆满钵溢，一年营业额可以达到2亿元，比改革前增长了三四倍。
　　8月3日上午，接受本报记者采访时，德州经济技术开发区恒祥能源有限公司董事长杨锋刚谈了一个项目：1个亿的供暖项目，预计一年能收回2000万，最快5年可以收回成本。“改革前的国企重心没有放到企业发展上，按照以前的市场定位的话，燃气公司属于公用事业，随着国企改革，企业在做好公益属性的同时，更多的考虑是企业良性发展的问题。 ”杨锋是2016年通过竞聘，担任恒祥能源有限公司董事长，该公司属于建能集团能源板块。杨锋的体会是，改革后更大的优势体现在，企业原来的单打独斗，变为现在的抱团取暖，建能集团将优势资源进行整合，恒祥能源依托集团提供的广阔平台、优质项目信息及完善的风险管控体系，能够以更加宽广的视野，持续推动国有资本做大做强做优。
　　同样得到改变的还有德州柳湖投资发展有限公司。该公司董事长郑长胜说，在2017年2月份、3月份先后成立了德州柳湖商贸有限公司和山东柳湖酒店管理有限公司，采取国有控股的混合所有制形式，走在了我市国有企业混合所有制改革道路的前列，极大增强了国有经济的活力和影响力，放大了国有资本的功能。
　　随着改革的开展，国企焕发新的生机，据统计显示，国企年收入从改革前的1亿元增长到如今的3亿元。今年上半年，我区国有企业实现营业收入27446万元，同比增长16.6%；实现利润697万元，同比增长10.7%。
跨越发展
拓展德州乃至山东周边市场
　　这组数据的背后，是多种力量的凝聚。
　　任志勇介绍，经开区党工委、管委会制定了一系列政策性、操作性较强的文件，使企业的改革在审批、资产处置等方面有章可循、有法可依，起到了很好的指导和促进作用。此外专门成立了投融资体制创建工作领导小组，负责总体协调牵头工作；区直各部门全力配合，保证改革重组有条不紊，顺利推进。
　　同时，从党工委管委会到区直各部门、各企业最大程度统一了推进本次改革的思想，争取最大程度配合和支持，才得以开启本次改革。
　　我区缺乏独立的投融资主体，国有资产权证手续不完善；国有企业较为分散，政企不分尚未建立现代企业管理制度等，本次改革着重解决以上重点问题，达到标本兼治效果。
　　改革后的国企更看重企业未来的发展。“能源公司短期抓安全，中期抓制度，长期抓效益，未来想探索分布式能源项目和旅游项目。 ”杨锋说。“酒店管理公司除在现有项目上挖掘营收点外，拓展更多的合作方式、更加灵活多样的盈利项目，摸索出一套成熟有效的经营模式，研发中央厨房统一配餐便是增效突破口。商贸公司在不断将崂矿、五粮液系列产品做实做大的同时，甄选出更多品类、更多产品进行代理或经销便是发展突破口。 ”郑长胜说。
　　至于未来发展，李英培说，集团当前以德州经开区为立足点，逐步拓展德州乃至山东周边区域市场。目标是：成为以追求资本增值和产业发展为目标的战略型投资控股公司，打造山东地区国有资产经营管理平台公司的标杆。 3年内实现集团公司AA＋评级；5年内实现控股子公司上市或至少并购一家上市公司；总资产规模实现稳步增长。“今后，建能集团作为开发区投融资平台，要积极参与到双招双引、双改双合、双服双统、双建双保四个总体发展思路中，要把精力用在开发区新兴产业扩规模上，建立新旧动能转换基金助力开发区推动新兴产业成组布局，引进一批高新技术产业，力争在优势领域实现颠覆式、爆发式增长。”李英培说，还将强化责任担当，积极参与到东部城区开发建设中，为东部城区开发建设提供重要资金保障。与市级融资平台合作，发挥杠杆作用，重点支持东部城区重大基础设施和土地熟化资金需要，协同各二级单位全方位完善路网、社区、燃气供应等基础配套设施，并积极服务于高端、创新等新动能项目，做好东部城区开发建设资金与后勤保障。